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有关管理学五项职能的3000字论文
发布日期:2019-10-01 12:09   来源:未知   阅读:

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  展开全部五大管理职能,由管理学家法约尔提出,主要是指计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

  法约尔认为管理意味着展望未来,预见是管理的一个基本要素,预见的目的就是制定行动计划。

  1、统一性:每个活动不仅要有总体的计划,还要有具体的计划,不仅要有前面的计划,还要有后续的计划。

  管理人员在制定计划时,要对企业的经营状况有个整体的了解,要有积极参与的观念,并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测,企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测,对自己部门的计划负责,根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划,而底层的管理人员主要负责执行计划。

  一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话,他就不会热衷于制定计划,也就是说,他就不是一个称职的领导人。

  这是法约尔提出的管理的第二个要素,组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

  组织分为物质组织和社会组织两大部分,管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置,和各职位的安排以及人员的安排,有的企业,资源大体相同,但是如果它们的组织设计不同的话,其经营状况就会有很大的差异。

  6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导,每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。

  在法约尔的组织理论中,组织结构的金字塔是职能增长的结果,职能的发展是水平方向的,因为随着组织承担的工作量的增加,职能部门的人员就要增多,而且,随着规模的扩大,需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作,所以纵向的等级也是逐渐增加的。

  他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员,60名工人就需要有4个管理人员,而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员,组织就是按这种几何级数发展的,而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。

  大树不会长到天上去,社会组织也有它的极限,由于管理能力有限,企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说,一个领导只能有4~5个直接下属,而管理层次一般不会超过8~9级。横向幅度太大容易管理失控,纵向幅度太大信息传递速度太慢,反应迟缓。

  对参谋人员来说,法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担,使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理,他们和军队中的参谋人员是差不多的,他们不用去处理日常事物,他们的主要任务是探索更好的工作方法,发现企业条件的变化,以及关心长期发展的问题。

  法约尔非常强调统一指挥,他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则,容易造成管理混乱。

  一元化领导同多元化相比,更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下,人的个人作用极为重要,它左右着整个管理系统。

  对于组织中的管理人员,法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法:挑选人员是一个发现人员的品质和知识,以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为,填补的职位越高,挑选时所用的时间就越长,挑选要以人的品质为基础。

  当社会组织建立以后,就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调,能使本单位的所有人做出最好的贡献,实现本企业的利益。

  1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下,明白对每个人可寄予什么期望,给予多大信任。

  2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者,只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定,领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的,而且也是正确的。当然,对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

  3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用,在员工面前,他要维护企业的利益,在企业面前,他要替员工着想。

  4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己,但如果各种服从只是出自怕受惩罚,那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样,是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

  5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离,标明每个人的直接上下级,这就相当于企业的组织机构。

  6、善于利用会议和报告。在会议上,领导可以先提出一个计划,然后收集参与者的意见,做出决定。这样做的效果易于被大家接受,效果好很多。

  7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是,不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解,但他又不能对什么事都去研究,都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好,就能使领导做到这一点。

  8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下,领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神,甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且,通过领导认真对他们加以监督,这些错误产生的影响是可以限制的。

  协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合,以便于企业经营的顺利进行,并且有利于企业取得成功。

  法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例,收入与支出保持平衡,材料与消耗成一定的比例。总之,协调就是让事情和行动都有合适的比例。

  在企业内,如果协调不好,就容易造成很多问题,在一个部门内部,各分部、各科室之间,与各不同部门之间一直存在着一堵墙,互不通气,各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下;谁也不考虑企业整体利益,企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。

  这样企业的发展就容易陷入困境,各个部位步调不一致,企业的计划就难以执行,只有它们步调都一致,各个工作才能有条不紊,有保障地进行。

  法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题,这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向,明确各部门之间应有的协作,利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划,会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划,每次会议只涉及到一个短期内的活动,一般是一周时间,在这一周内,要保证各部门之间行动协调一致。

  2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解,并且相互之间的协调与协作都好。

  法约尔认为,控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符,其目的在于指出工作中的缺点和错误,以便纠正并避免重犯。

  对人可以控制、对活动也可以控制,只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成,避免出现偏差。香港正版管家婆全年图库论坛

  当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大,不易由部门的一般人员来承担时,就应该让一些专业人员来做,即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

  从管理者的角度看,应确保企业有计划,并且执行,而且要反复地确认修正控制,保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作,所以控制的方法也有很多种,有事中控制、事前控制、事后控制等。

  企业中控制人员应该具有持久的专业精神,敏锐的观察力,能够观察到工作中的错误,及时地加以修正;要有决断力,当有偏差时,应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的,控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任,它同企业经营的其他五大活动一样,是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

  你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。回顾过去,当我们看到史玉拄们的惨败,当我们学习了管理知识后,我们懂得了一些

  基本的道理:譬如说决策失误是最大的失误,决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时,你忽然发现,你依旧会做出错误的失败的决

  策来。这时,你会对管理知识产生怀疑。事实上,并非管理知识错了,而是你自己“形而上”了。决策的本质,就是具有不确定性和风险性的----而这些,是无

  论你事前做了多么细致周到的准备,它都是依然存在的。决策的关键,不是决策的对与错,而是你所做的决策,要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早

  晨,你未带伞出门,可到了中午却下雨了,此时你很难说你未带伞的决策是对是错,即使你懂得管理知识,你事先收集了当天的所有的天气情报,可依旧会“天有不

  测风云的”。此时,你未带伞的决策事实已经不重要了,重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿,你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失

  败的企业案例,我们就会发现其决策本身,大都是不在其能够承受的范围内,都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许,

  刘欢的一首“从头再来”,可以算是个界线吧?决策另一个常被忽视的问题,就是决策的执行问题。当你做个决策,在事实上失败后,你可能会认为决策错误,事实

  是决策未错,而是执行决策中出了错,譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话,你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷,今后你仍会“决策失

  误”的。当你明白了这些后,你会发现真正的决策拍板时,不是那些科学化的东西在左右你,而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四

  射的报告,平静的说:你先放这吧,我会看的。此时,你已经经历了从混沌(跟着感觉走)----学习(茅塞顿开尊重一般规律)----返朴归真(简单直觉判

  断)。最后,所有的决策在拍板的刹那,都会归结于你的胆魄与直觉!请相信你自己的胆魄和直觉,否则学过管理学的

  人都可以成为企业家了,连计算机都可以做决策了。这时候你知道了,所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因,其实是为理论而理论的胡说。表面上看,你是

  从胆魄直觉----胆魄直觉,实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后,请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力,否

  能活多久?因为你不懂管理,你在跟着感觉走,自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后,你知道了企业该有战略,不能再跟着感觉走了。企业战略

  就象一个人对自己今后的发展设计一样,你知道了企业和产品都有着生命周期的,都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后,你为自己以前的糊里糊

  涂和无知,而感到懊悔和羞愧。于是,你懂得了企业要有战略,也懂得了怎么制订战略和执行战略,尤其是你看到这样一组数字:“中国企业的平均寿命只有6。5

  岁,民营企业只有2.9岁,生存超过5年的不到9%,超过8年的不到3%”。你为此惊出一身冷汗,并庆幸自己多亏懂了,否则。。。于是,你也忙着制订战

  略,有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝,你却有些困惑了:战略计划显示的几年后该萎缩的行业,却依然健康的活着;一项落后的技术,换了个环境,是

  那样的生机勃勃;你制订的宏伟目标,按计划分析样样条件具备,可就是无法达到,而你却不知问题出在哪里?再于是,你感到了困惑:企业没有战略是可怕的,可

  第一范文网慢慢的,你终于知道了:企业战略是在一个静止的点上,所作的分析与判断,它就想一个人发誓要做个**家一样,而实际上却是根据自己的实践来调整

  (注:所有话题均限于中小企业,大企业是要坚定不移的执行战略的)。当你看到某个竞争激烈的行业,而你的朋友却活得很好时,你知道了:企业必须要有战略,

  但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断,企业长久生存的办法,是来自于企业的核心竞争力!而不是来自战略设计(战略是企业核心竞争力的其中一种表

  现方式)。何为核心竞争力?你看到的教科书上说,核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等,起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢

  的,当你看到微软的技术,其实并非是世界上最好的;当你看到联想的产品,其实不一定组装比小企业的更好;当你看到最先进的依星通讯,却以失败告终,你终于

  知道了:核心竞争力可能是先进的技术;也可能是你的市场理念或网络;甚至是你企业特有的企业文化。接下来,你不再困惑了!你不再把企业理念文化当作可有可

  无了;你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考:我的优势究竟是什么?我究竟在凭什么和对手竞争?打败我的对手的优

  势,我能学得来吗?慢慢的,你就形成了自己的核心竞争力!而这,也是别人学不来的。

  业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了,在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中,最重要的就是理念、风格和行为准则了(视觉标识等并不重要,

  而这恰是“策划专家”重视的)。在中国的企业里,企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重,花大力气建设者有之;视企业文化为无用,可

  有可无的有之。。。企业文化能“建设”出来吗?我的观点是:不能!企业文化是随着企业主(家)慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者,就会形成企业的创新

  文化;一个严谨的管理者,就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班,那员工就不敢懒洋洋的九点来;如果你中午会喊上员工打扑克牌,即使你不在,员工也会

  “自觉”的去打扑克的。企业主(家)的个人行为,是形成企业文化的关键所在。也就是说,企业主们的个人行为,会成为员工的榜样的,一个惯于骗人的企业主,

  诚实的员工也会在其训导下,变得满口谎言的;一个有事业心的企业主,员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者,几乎是无能力扭转局面的(假设那文化是不合

  适的),他们要么是逐渐的被同化,所谓的近朱者赤、近墨者黑;要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里,管理成本最低、而又是最难让其发挥效

  益、甚至于让其成为核心竞争力的!企业文化说白了,就是通过理念和精神,从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外:

  以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化,就可能带来更多的客户;譬如对内:以“尊重个人价值”为理念的文化,就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所

  “花费”的成本,只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程,是从企业主(创业者)个人行为----企业行为风格----最终上升

  为“企业理念”的;当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时,就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化;联想的“赛马”的企业文化,也是来自于柳传志当年自己开会

  迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来,但一旦上升为企业理念,就已不再是创业者本身的文化了,而是成了连创业者也要遵守的行为准则,并最

  终通过企业行为系统(BI)、企业形象系统(CIS)表现出来。企业文化是最容不得欺骗的,否则你会遭到多倍的报复,也就是心理学上的逆反心理。当你也学

  着别人,从大街上抄来“顾客至上,实际上你却鼓劲员工能骗则骗,顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家,为企业所做的企业文化理念和

  CI设计,完全是流行什么就设计什么,而全然不顾企业主(家)们的个人行为,以及由此已形成的企业文化,也不考虑企业的行业特点,其结果是企业除了一本装

  饰漂亮的策划书和响亮的口号外,于企业无任何意义,最终,那本漂亮的策划书,也成了落满灰尘的废纸。

  多数的中小企业主,最重视的是市场营销,最忽视的就是财务管理了。也许,有一天,你很烦恼的跟朋友说:我总是感觉吃喝(交际业务)费太高。你的朋友给你简

  单的算了算,然后告诉你说:你的吃喝(交际业务)费已占到了销售额的20%,而财务规定是1。5%,实际行业平均水平是10%。此刻,你才忽然间感觉到,

  自己原来什么都是“毛估估”的。企业尤如人的身体,你的胖与瘦、是否贫血等等,是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化,讲究

  的是感悟意境;而西方文化是一种理性的清晰文化,讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的,只是企业是个经济动物,要求其用数字说话,在中国文化熏陶下

  的企业主们,颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球,美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”,渐渐的影响着中国篮球,使得中国篮球最终也是用

  这种数字化的方法来客观的评价球员,而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。企业管理的觉醒,是从财务数字开始的!财务数字是企业运行的最

  真实的反馈。对于企业管理,当你发现有什么问题时,往往从财务数字分析入手,会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑,平均货款回收期的延长,

  企业负债率的高企不下,人力成本的不断攀升,都会是企业危机的早期信号。关注财务数字,关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍

  的现象,但这并不妨碍你做财务分析和判断,简单的做法就是把空白的财务报表,填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字,利润

  率是给股东看大数字,流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字,如果不去做判断分析,不懂得每个分析数字意味或代表着什么,财务报

  表和财务分析,就是一张废纸了。财务分析判断的目的,是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义,正向校正是用财务分析数字,来判断企业目

  前的运营壮况,从而管理纠正;反向校正是企业要做决策或管理纠正时,要有财务分析报告做为其判断依据。当然,财务分析报告只是判断决策与管理的依据,对其

  深刻的理解,是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累,如果从模糊管理转到完全相信数字分析,就是从一个极端,走向另一个极端了。

  金流对于企业,尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺,可以贫血,甚至可以心脏骤停。。。,但是绝对不可以血液停止流动!注意:是“资金

  流”而非“资金”,资金也许很充分,但不流动的沉淀了的资金,企业照样要死的。知道了这个道理,我们就能理解了,为什么企业明明是亏损,却还在生产和销

  售?因为只要资金还在运转流动中,企业就还有翻身的机会!我们也能理解了,为什么一个赢利的企业,却因为资金的沉淀,却反而倒闭了!因为资金的流动被困如

  三角债,企业因现金枯竭而死!我们也能理解了,负债率只有50%(负债警戒线内)而流动比率低的企业倒闭了,可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的

  企业,却还在幸福的生活着的原因。我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业,我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭,即便不是主要原因,至少也是

  导火索!史玉拄巨人大厦的倒闭,最直接的原因,就是资金流的断裂!我们做个假设,假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转,

  史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象,大庄家吕良如果不是资金链的断裂,他以后会怎样的呼风唤雨?我们通常所说的“财务危机”,就是

  指的资金流的枯竭。企业的正常运转,是依赖于现金的流动和现金的支付能力,而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业,照样会破产。有财务专家给

  出了这样的提醒:一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金,何时需要,作何用途。

  第一范文网对于资金流(速动比率)比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法,是控制在1:1的比率上,事实上,则该根据企业不同的行业和企业实际

  情况,来做判断和选择控制,而这其中,一个重要的参考因素,就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期,也是有很多办法的,如改变客户的回款周

  期,以信誉来划分客户等级,再如采取谨慎的财务策略,对于一些小企业,有时一笔产品或是贸易损失,足以抵消全年的利润了。

  们常说,企业管理即是门科学,又是门艺术。于是,就有人问:管理中哪些是科学?哪些是艺术?甚至于有人“算”出科学与艺术,在企业管理中所占的百分比。无

  疑的,这是笑谈了。管理的科学性和艺术性,在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性,是指管理的一般科学规律;所谓的艺术性,是指在尊重一般规

  律的前提下,所做的灵活性与创造性的把握!据此,我们知道了:管理方法和风格,是在尊重一般规律的前提下,对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握,是

  无一个固定标准的,原因很简单:因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等,自然无一个统一的标准,即便以上都相同,也会因企业管理者的性格和秉性的不

  同,也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话,我想。一句大家都会的哲学名言,似乎可以算个标准了,即“存在的,就是合理的!”。不要担心其存

  在的是不合理的,企业和企业主们会在市场作用下,自动做出调节的。管理方法和风格,本身是无对错之分的,以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管

  理问题,并不是管理方法出了问题,而是你把方法用错了地方;反过来说,如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法,于你却可能是正确的适用的。这样,

  就会引出两个问题来。一是员工方面,如果你对企业的管理方法和风格,非常的不习惯,进而批判企业的管理方法和风格,甚至于是碟碟不休的满腹牢骚,此时,并

  非企业管理方法和风格发生了错误,而是你自己的文化和价值取向,与企业发生了偏差,你能做的,要么是适应企业,要么是选择离开企业。二是企业管理者(企业

  主)方面,对于新的流行的管理方法,切勿轻易的模仿,甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们,几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的,对别人取得巨大成功的方法或模式,于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个,那就是:牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分,实用的就是好的!

  么是执行力?就是企业里为某项任务、某项指标,而要完成的力度。我们知道,所有的决策、制度、任务和指标,其最终目的都是要通过执行来完成的。然而,我们

  在现实生活中,所看到的,大到国家的“上有政策、下有对策”,小到企业里的“制度挂墙、我行我素”,无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要

  的事,是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题,我们多是怀疑决策本身;当管理制度无法执行下去,我们也是多怪制度本身;当一项销售指

  标未完成,我们也是怀疑指标本身的过高。事实上,以上这些问题,大多是出在“执行力”上,是执行过程中的某个环节,因人或事的因素所出的错误,而非决策或

  制度本身错误。执行力是企业管理中一个“竖向”的概念,它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说,它和每一个经营

  管理要素,都是相交的;每一个经营管理要素,都存在着执行力的问题。搞清了这个问题,我们就会看到“执行力”是多么的重要:所有的决策或任务的目的,都是

  第一范文网企业执行力的充分保证,最重要的并非是规章制度的建设和完善,而首先是来自于企业文化,其中又以企业文化中“价值的认同”,显得最为重要;我们

  知道,一个人要是认同企业或任务的价值,其创造力是惊人的,反之,不认同的结果会是敷衍了事。其次,是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三,

  才是相应规章制度的建设和完善。对于企业执行力的事先的评估与判断,是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即,企业做任何的决策和任务前,要判断企

  业本身的执行能力。事实上,我们常会看到企业那种“事情是好的,但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注,不但能使我们分清很多问题的责任的真实

  注的事,那只有一样,就是细节管理!我们对于企业的主要管理要素,可以这样看待:决策是关键;管理是基础;技术是工具;产品是载体;文化是灵魂。可见,管

  理是一切管理要素的基础。如同盖楼房,地基是楼房百年大计的保证;地基不牢,楼房未必会即刻坍塌,但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历

  史,第一代的创业者都是摸着石头过河,所以,我们看到的企业,多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理,到对于销售的粗放管理,我们到处都可以看

  到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代,企业的“厚利”,甚至于是“暴利”,掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的

  事,而没有说是“最重要的”事,是因为如果要把企业的功能,按重要性排序,是先经营、后管理的。经营(尤其是经营决策)是企业关键所在。而管理是在经营顺

  利的前提下的完善。江浙一带的很多企业,都是经营非常出色,而管理相对滞后的。这样分析的目的,就是要真实的看待管理,即不要过高的、当做最重要的事来看

  待(现在有过高估价管理的倾向)。同时,又要认识到管理(尤其是细节管理)的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素,划一个重视过程的曲线的话,其它如

  战略、市场、财务等等,都会是一条有起有落的抛物线曲线;唯细节管理,是一条在一定起点高度上的直线!细节管理,是企业的最基础的管理工作。企业发生的困

  境、危机、甚至倒闭,几乎都是管理细节不当,从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机,但它却能引发危机。从产品质量的管理,到员工

  的跳槽,由于企业细节管理不当,从而引发企业危机的例子,比比皆是!企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强,也是在持续的细节管理中,慢慢形成

  壮大的。细节管理,说到底就是企业管理环节的细化,以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上,最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁